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企业文化的主要风险包括哪些

时间:2017-11-29 企业文化 我要投稿

  企业文化是企业生存、竞争、发展的支持与保证。企业文化的主要风险有哪些?下面是小编为你整理的企业文化的主要风险,希望对你有帮助。

企业文化

  企业文化的主要风险

  (1)缺乏积极向上的企业文化,可能导致员工丧失对企业的信心和认同感,企业缺乏凝聚力和竞争力。

  (2)缺乏开拓创新、团队协作和风险意识,可能导致企业发展目标难以实现,影响可持续发展。

  (3)缺乏诚实守信的经营理念,可能导致舞弊事件的发生,造成企业损失,影响企业信誉。

  (4)忽视企业间的文化差异和理念冲突,可能导致并购重组失败。

  企业文化需规避的风险

  一是要避开形式化的风险。当前,个别烟草企业在开展企业文化建设过程中,存在一种形式主义倾向。主要表现在对企业文化建设认识不足,以为企业文化建设就是编制几本漂亮的手册,提炼几句漂亮的话语,举办几场精彩的活动,甚至还出现了以会传会、以会落实企业文化工作的现象。当然,企业文化需要一定的载体或表现形式,但却应竭力避免形式主义。如果不能在日常工作、生活中让员工产生、温暖、尊重这些最基本的心理感受,任何形式的活动都将成为形象工程、面子工程,将成为无本之木、无源之水。

  二是要避开功利化的风险。企业文化是一个企业的内在风格和精神气质,是一个企业的氛围,是“集体的无意识”,是企业在生产、经营、管理过程中长期积累、不断沉淀、日月凝集的结果,是企业一代一代员工集体智慧的结晶。企业文化建设不可能一蹴而就,企业文化建设贵在持之以恒。当前,个别企业、个别领导有贪功求快的心理,希望企业文化建设多出亮点、快见成效。心情可以理解,但是却违背了文化发展的规律,只能产生表面的繁荣,只会造成资源的浪费。企业文化建设者们要避免任何形式的功利主义和急功近利,既要做好打持久战的准备,又要具有“前人栽树后人乘凉”的奉献精神。

  三是要避开虚无化的风险。个人认为虚无主义是上级形式主义在基层导致的必然结果。如果企业文化建设出现形式主义,那么就必然会成为一小部分人的“文化”游戏,广大员工尤其是一线、基层员工将被排除在外,出现高层热闹非凡、底层漠不关心的现象,不但达不到企业文化建设的初衷,反而会加大高层与底层之间的隔阂与距离。当前,企业文化建设就或多或少存在这种情况。为丰富企业文化开展的很多活动都带有竞赛性质,往往会挑选优秀的员工参加,结果就产生一种马太效应,有经验的员工获得的参与机会比缺乏经验的员工更多一些,最后导致企业文化活动成为了少数员工的“盛会”,大部分员工却置身事外、缺少认同。这种情况本质上就偏离了企业文化建设全覆盖、全参与的基本原则。

  四是要避开个人化的风险。个人认为企业文化的形成一般有两种模式,一种是个人导向型,一种是制度导向型。前者在企业发展初期比较常见,往往是在企业创始人独特人格魅力的基础上,形成一种带有较强个人主义色彩的文化形态,最终再对这种文化进行不断提炼、巩固,使其制度化、稳定化。一个成熟企业的文化发展路径应该是制度导向型的,是企业通过规章制度规定员工适当的行为模式,并不断向员工灌输特定的价值理念,使员工形成较为一致的观念,表现出较为统一的行为,形成一种共有的精神气质。当前烟草企业文化建设后一种路径。要避免企业文化建设思路的不稳定,避免以领导个人喜好对企业文化建设工作过多干涉,避免一个领导一个样、换个领导换风格等现场的发生。

  五是要避免孤立化的风险。当前,企业文化部门化、孤立化的现象值得警惕。所谓部门化,是指企业文化往往成为某个部门、某些人员的事情,其他部门、其他员工以一种事不关己高高挂起的心态对待这项工作,只在迫不得已的情况下才完成相关任务,缺乏参与参与企业文化建设过程的积极性和主动性。所谓孤立化,是指企业文化建设脱离了日常生产经营,成为一项“运动”式的工作。行业企业文化建设中这样的现象也不鲜见。很多企业文化建设部门(人员)常年“埋头苦干”或者与专业咨询公司合作,“策划”一种文化理念,搞出一套行为规范,然后每年组织一些人员筹备一两次大型活动,就以为完成了任务。殊不知这样的做法与真正意义上的企业文化建设相去甚远。

  企业文化规避风险的方法

  首先是企业领导要率先垂范、以身作则。一个企业的管理者、一个单位的主要领导对于企业文化的形成具有重大的影响。任何行为都是上行下效,管理者、主要领导的行为模式、工作态度将会一级级影响企业、单位的每一名员工,影响员工的思维方式、工作模式,进而改变企业的精神气质。因此,制定游戏规则的人更要参与这一游戏,企业领导不仅要重视文化建设工作,还有积极参与建设过程,用自己的行动、言语给员工树立优秀的标杆,对员工进行正确的引导。需要注意的是,这里所说的参与是软性的引导,而不是粗暴的干涉。

  其次是部门之间要协调配合、形成合力。企业文化建设不是某个部门的事情,更不是单靠少数几个人就能“创造”出来,而是需要全体员工共同打造;企业文化建设也不是简单的组织几次活动,更多的应该是日常工作中理念的灌输、行为的约束和制度的落实。在制度的执行过程中,各部门要充分沟通、密切配合,保证制度执行不偏差、制度约束不偏袒、制度落实不走样,避免制度执行因人而异,消除制度执行中的“特权”。这就要求企业主要领导带头严格执行企业的规章制度,不搞特殊,更不能搞特权,用实际行动为下属树标杆、作表率。企业文化建设的主要责任部门,要加强与其他业务部门的沟通协调和理念灌输,使其他部门将企业文化作为一种管理方法,主动贯穿于生产经营的各个方面,推动企业文化建设向文化管理转变,转变组织、员工行为,产生更多的组织公民行为,提升企业核心价值。

  再次是全体员工要真心拥护、广泛参与。企业文化首要的表现形式是员工的行为方式、精神面貌,优秀的企业文化建立在员工对企业强烈的认同感和归属感的基础上。因此,就要求企业能够践行“以人为本”的理念,首先将员工的利益放在关心、关注的重点,保障员工的权力、维护员工的利益,增强员工的幸福感和自豪感。比如企业各项制度的制订要符合广大员工的切身利益,充分保障员工在制度制订过程中的参与权、表达权和知情权,不断增强员工的自豪感、成就感和幸福感。价值链理论认为,只有企业能够让员工充分实现自身价值,感受到被爱、被需要、被尊重,企业员工才会具有将这种爱、尊重传递给顾客、消费者的动力。

  最后也是最重要的要时时灌输、长期坚持。行业开展企业文化建设不缺资金,每年都会安排大量资金用于企业文化建设;不愁策划,很多企业聘请专业的咨询公司作方案、搞策划;不少人员,我们有包括内训师在内的大批从事企业文化建设的人员队伍。当前,行业企业文化建设最缺少的不是人财物,而是一种正确的观念,是一种时时灌输、长久坚持的理念。企业文化建设的载体不仅仅一场又一场晚会、竞赛的恢弘巨制,更重要的是日常工作生活中一点一滴的“润物无声”。要转变“搞运动”式的建设思路,不能为建设而建设,要将企业文化建设细化到日常生产经营管理的点点滴滴,通过一些简单的事项、简单的活动,不断巩固企业的经营发展理念;要真正地将员工放在关注的焦点,关注员工的工作、生活、学习,通过一切可能的形式体现企业对广大员工的关心、关爱,不断增强员工的归属感和认同感,只有如此,企业文化建设才能产生内在的驱动力量,才能焕发勃勃的生机和活力。

  企业文化建设的最终目的是在企业内部形成一个强大气场、一种浓厚的氛围,使企业员工遵循一致的行为模式、表现共同的精神气质,对企业产生强烈的心灵归属和文化认同。企业文化建设是一项长期的、复杂的系统工程,既需要持续加力、也需要坚持不懈,既需要横向配合、又需要上下互动。行业企业文化建设还有很长的路要走。


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